底线-通过人员与组织创造价值

在隐性价值为“正值”的时候，我们经常可以听到这样一种说法：我们所提出的概念对理解“牛市”极有帮助。我们很清楚地记得，我们和思科公司（Cisco）负责领导力拓展计划的管理人员有过一次会面。当时，思科公司的股价-收益比（即市盈率）超过150倍，而同行业其他企业的平均股价-收益比（市盈率）最高的也就在30倍以上。显然，思科公司已经在市场上建立起了一种信誉：他们知道如何通过迅速发展自己来建立市场价值，对如何在迅速发展过程中找到合适的路径也十分清楚。他们那位广为人知的首席执行官约翰·钱伯斯在一些发行量很大的杂志封面上的频频露面，没有为他们带来任何的负面影响。我们还记得在瑞士的一次经历。当时，一位保险业行政人员问我们，美国在线（AOL）凭什么能够收购时代华纳公司（Time Warner）。“AOL可要比时代华纳小多了呀？！”对于这样的问题，如果我们从两家公司在收入、收益，和市场价值等方面的差异来进行说明的话，其结果一定是越说越令人丈二和尚摸不着头脑的。在对隐性价值所进行的研究中，我们希望能把我们对这一概念所做的独特贡献，做一番清楚的界定。在我们之前，早已经有许多人（最著名的当属巴鲁奇·列夫及其同事们）认识到了隐性价值、尤其是对这种价值进行衡量的重要性。而我们的独到之处则在于，我们将重点放在了企业领导层是如何在其组织内部建立这种隐性价值的，并提出了企业领导层可用以建立此种隐性价值的各种实用方法。由于将着重点放在衡量方法、以此来发现那些易于衡量的要素相对还比较容易，所以我们很担心，很多东西会因此掉入衡量过度、过频的陷阱，从而无法抓住真正的重点。比如说，我们可以根据公开数据来衡量一家企业在研发方面。但我们实在无法相信，这家企业的领导层会花费大量的时间来计算，他们到底应该将营业收入的百分之多少用于研发，从而对企业的隐性价值产生他们所需要的影响。我们希望，能将这种隐性价值转化成一种看得见、摸得着的资产，去展现在企业领导层的面前，并和这些可以在日常工作中运用我们方法的领导者，进行面对面的沟通。我们希望这些领导者能够计算一下，他们的日常决定是如何提升或保护他们企业的隐性价值的。...

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