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许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为危机做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三部分：危机的确认
这个部分的任务是确认预想的危机是否是真的危机。有时候，管理者为他们假想的危机忙碌很长时间后才发现，真正的危机在别的地方，而不是他们正在忙碌的。
以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4。75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个部分的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四部分：危机的控制
危机爆发时的破坏力最大，因此本阶段的危机管理也最重要。第一步要做的就是遏制危机。这要求危机处理部门在最短的时间内掌握并控制危机形势，将损失降至最低。
在这个时候让一群人专职从事危机的控制工作，让其他人继续正常的工作，是一种非常明智的做法。
第二步要做的是防止危机的蔓延，把危机限定在一定的范围之内。一种途径是通过迅速有效的反应防止危机扩大，例如，在“9·11”恐怖袭击事件后，美国交通部紧急指示联邦航空局命令所有在空中的飞机降落，避免民航飞机继续被恐怖分子当作武器。另一种途径是加强媒体管理，在防止谣言流传的同时，把准确和权威的信息传递给危机的冲击者。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度如何。
在这一阶段，要注意对外发言的统一性，最好只指定一人作为对外的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个经验源自另一个法则：如果有过多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第五部分：危机的解决
在这个部分，速度是关键。危机不等人。2001年，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取危机处理行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施把客户重新吸引回来，而且还吸引了很多新的客户。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
与这一案例相似的是，当有消费者投诉百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，用事实证明这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。
第六部分：从危机中追求新的利益
危机管理的最后一个部分其实就是总结经验教训。如果一个组织在危机管理的前五个部分处理得十分妥当的话，第六个部分就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。
前面所提到的强生公司对“泰诺”事件的处理就是一个经典的案例。从商业角度看，“泰诺”危机虽然是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
其实，有时候公众可能对商业企业和政府的预期并不高，以至于公司和政府在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，当组织或个人面对危机时，应该以社会公众和消费者利益为重，迅速做出适当反应，及时采取补救措施，并主动地、有意识地以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复组织和个人的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的组织和个人越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。一个成熟的、健康的组织或个人与其他组织或个人的区别就在于此。
第四部分 上帝关了门，我们开了窗第21节 成功危机管理三要素
危机发生后，不同的危机处理方式将会给组织和个人带来截然不同的结果。在主观上和客观上对危机有足够的准备，组织和个人能够做到冷静应对、及时处理，通常能够化险为夷，甚至因祸得福。
对于当代政府、企业来说，成功的危机管理是可以实现的，但前提是必须具备以下三方面的关键因素：
——制度化、系统化的危机管理组织和业务流程。
——高层领导的重视和直接领导。
——良好的信息系统支持。
以下就这三个因素展开论述。
危机管理制度化
对于政府和企业而言，内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但在危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。这样一来，一旦危机出现，各部门、机构、员工知道做什么、说什么，而不必依靠某一个关键人物的急中生智力挽狂澜。
在危机发生时，一个政府和企业要照顾的方方面面何其多、要处理的工作何其繁杂，而这一切都需要在极短时间内完成。如果事前没有周全的计划、能够立即付诸实施的制度和流程、能够立即投入角色并展开工作的人员，可以预见，在危机发生时反应迟缓、内外部混乱都将无法避免。
国际上一些国家和大公司在危机发生时往往能够应付自如，关键之一是它们具有制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。在企业这方面，我们前面提到的强生公司面临“泰诺”危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。
企业业务规模越大，政府的机构越复杂，危机造成的损失就可能越高，危机处理工作的难度也越大。因此大公司和大城市特别需要制定一整套全面、系统、可操作的危机管理制度和处理机制，以备不测之需。
那么政府和企业如何做到危机管理制度化呢？
总结许多国际大城市和大企业的成功经验，如下几点特别值得借鉴，即成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、良好的人力资源储备和具有危机意识的防范理念。
危机属于非常事件，组织无法按照现有制度来应对，必须事先拟订成文的有关危机事件的处理程序与应对计划，从而保证在危机发生时全体员工遵守共同的处理原则和方法，避免发生管理混乱。
危机管理需要有效的组织保障，即确保组织内信息通道畅通、信息能得到及时反馈、各部门及人员责权清晰、有专门的危机反应机构和专门授权，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理。而在危机处理时这种组织保障的有效性将更加明显。
就拿企业来说，在业务流程方面，企业可以针对可能发生的危机进行流程“再造”。例如德勤咨询曾经协助北美一家大型汽车公司对90个业务流程进行危机相关分析，对其中的30个“至关重要”的业务流程可能发生的重大危险进行重新设计，使这些流程不仅能满足企业正常运作时的要求，而且能够承受可能发生的一些重大危机，或者可以在危机发生时进行快速灾难恢复。
企业在资源方面也应进行相应储备以进行危机处理准备，特别是人力资源方面，不仅需要企业内部的人力资源保证，还需要借助外脑进行危机处理，包括公关顾问、管理顾问、财务顾问、政府官员等等。如果不提前对此进行准备，在危机发生时很难找到合适人员，甚至可能严重影响危机处理效果。
相比较而言，政府也是一样。只不过“业务流程”变成了“权利分配”，即在危机来临时，各个政府部门需要明确职责，协调配合。
当然，以上这些制度化的先进经验都需要组织具有“危机意识”。在当今这个充满变化和不确定性的世界，危机可能随时发生，并可能对一个组织产生致命影响，只要看看美国的“9·11”和SARS就知道这不是危言耸听。因此好的政府和企业应该在其政府意识和企业文化中注入一定的危机感，使工作人员对危机有合理的心理准备。这种心理准备可以通过系统化的培训、研讨会和危机处理演习等来逐步培养。
高层的重视与直接参与
无论是危机预防还是处理，政府和企业最高领导对危机的重视和直接参与都极其重要，如果领导人意识不到其重要性，一旦危机发生很有可能会对组织造成灾难性的打击。
这一点在我国的企业中表现得尤为突出。
由于我们的企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任危机领导小组组长（或称为“首席危机官”）的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。因为危机处理工作通常是跨部门、跨地域的，不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动，还要及时进行信息与资源的调拨分配。这种跨部门的工作是任何一个部门性管理人员都无法胜任的，而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才能够“摆平”。
2003年的“非典”处理由国家领导人亲自负责指挥之后才逐渐走上正轨，正是因为“非典”的危机处理涉及到中央政府和地方政府各个相关部门，仅仅依靠少数相关部门的权限是根本不够的。
危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能够做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。
信息系统日益重要
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对组织危机管理的作用也日益