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绝视顾客为敌人的做法。
识别顾客需要
企业要提供顾客需要的产品，首先必须知道顾客到底需要什么，因此识别顾客需要是企业工作的起点。对顾客需求的识别不仅要定性地加以分析，还要定量地加以研究，防止质量不足和质量过剩的情况。识别顾客需求，是产品质量定位的前提。对顾客需求把握不准，设计生产出来的产品就没有坚实的市场基础，产品做得再精细、广告做得再多，也难以激起顾客的购买欲。因此，准确地识别顾客的需求，是企业赢得顾客的第一步。
值得注意的是，为准确理解和识别顾客的需求，一些先进企业已开始精简顾客群，有的大幅度减少顾客的数量，如美国纽约按钮有限公司已将顾客数量减少了３１％，并根据顾客的需要来调整业务。由于企业可以更加专注于其主要顾客，由此带来顾客满意度提高，从而与这些顾客建立起稳固亲密的关系，不仅可以从这些顾客中得到更多的定单，而且可以降低运营成本，足以抵消精简顾客损失的销售收入。满足顾客需求
顾客需求的满足，体现在产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准，通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，通过资源管理提供满足顾客要求所必需的资源等等。其中任何过程出现问题都无法满足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，不得放行产品和交付服务。因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。例如，某些产品的零部件在生产过程中发现质量问题很容易，但在组装以后却很难发现，此时，该零部件的生产作业者显然比质检员处于更有利的位置，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。如春兰集团曾经发生过的螺钉事件充分说明了这个道理。几年前，春兰空调旺销之际，某组装工人下班时发现剩下两个紧固螺钉，这意味着当天装配的空调中有１～２台少上了紧固螺钉，尽管此时产品已打包，厂外有排队等待提货的车辆，但车间还是逐一拆箱检查，终于找到了缺少螺钉的空调。试想，如果操作工人发现了剩余的螺钉却隐而不报的话，这批产品也就交付给了用户，对此问题质检员是难以发现的。
无论企业是否愿意，以顾客为关注焦点已经成为企业必须遵循的基本原则，企业只有以积极主动的态度，研究顾客需求、服务顾客，才能增强顾客满意度。任何一家希望按照ＩＳＯ１９００１∶２０００来建立和完善质量管理体系的企业，只有牢牢树立顾客导向的观念，将顾客满意贯穿于质量管理活动之中，其质量管理体系才具灵魂，才能够得到真正实施，企业的经营目标才能够实现。
摆正心态。成功需要积累，你不要试图跨越任何阶段，必须稳扎稳打，实现从量变到质变的跨越。
第三部分 从粗放经营到品质领先第20节 坚持品质第一的经营方针
具体落实品质管理计划，不但使得产品品质提升，企业形象也能同时建立。
企业管理者要有决心及毅力，否则不如不做。
有一公司开张营业的第一天，公司生产的运动衫瑕疵品的比率为５％，全数遭订购厂商打回票，从此，他们痛下决心，为公司商品设定品质要求的标准。但是，由于未能严格执行，导致厂商退货、退款，长期下来损失相当惨重，如果不包括无法统计的客户流失的损失，过去16年来，因商品品质的问题而产生的损失高达1800万元，占总营业收入的12％，代价高得惊人。为此，该公司在20世纪80年代末全面实施品质管制策略，提升产品品质的政策落实结果，换来顾客良好的口碑。由于实施品质成效卓著，公司经理也因此成为此业的知名人士，并赢得品管专家的称谓，可说是莫大荣幸。其经验是：
讲究品质并不意谓公司营运一定成功，但是可以肯定，不注重品管的公司将无成功之日。
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品管要求必须从公司创立的那一天开始就严格执行。一如企业文化一旦建立之后，将不易改变。
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企业领导人推动品管计划的决心绝对不可动摇，而且必须以实际行动来表示。
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要有推动品管的决心。品管计划或制度，随处可得，你可到书店买一本或自己创造一套，最重要的是要有推动的决心，才能成功。
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推动品管计划的执行与监督工作，企业领导可以授权，由主管代劳。但是实施品管计划的决心与承诺，以及实施的成败责任，必须由企业领导人一肩挑。
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持之以恒。品管计划短暂的成功，可能使企业管理者陶醉，企业家必须小心，确定该计划能够持之以恒。
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公司处于稳定状态时是推动品管计划的最佳时机。如果企业领导正因担心营业额不佳，资金不足甚至为了公司的存活而焦头烂额时，势必无法成功推动品管计划。
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要有成本增加的心理准备。企业领导必须要有心理准备，推动品管计划的初期，除了隐藏性的成本外，将会有一些令人大吃一惊的相关成本，因而减少公司盈余。
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不能有不推动品管的借口。品管计划取得的捷径非常多，如果企业管理者以无法找到好的品管计划，作为不推动的借口，后果只得自己承担。
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明显提升品质。推动品管计划的成效无法立竿见影，但惟一可以确定的是，一旦实施，产品品质将可明显提升。
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品管计划实施对象不光只是针对公司产品一项而已，它是包罗万象的措施。举凡准时交货和账款金额等与公司营运有关的项目，都应包括在内。就拿国际品牌运动鞋市场上的一个案例来说，阿迪达斯运动鞋的品质虽然受到消费大众肯定，可是却因无法准时交货等问题，使得营业额受到相当的损失，也使得市场竞争对手耐克和锐步有机可乘。
由于实施品管计划是件大工程，企业管理者在推动的过程中，经常会面对的问题包括：
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品管计划牵涉公司整体文化的变革，大部分员工因积习难改，通常会有抗拒改变的心态。
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成功的品管计划，需要企业管理者长期专心投入。
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品管计划必须设定要求、标准和目标，不达目标不罢休，因此，企业管理者可能因此无法他顾，分心在其他营业项目上。
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品管计划细节繁琐又费时，进度可能缓慢，因此，不要寄望一蹴可及。
最后，要强调的是，员工一旦习惯马虎的做事态度，积习很难立即改变，企业管理者在推动品管计划时，必须特别用心，以行动展示品管标准不容许挑战的决心，这样的决心关系品管计划成败，绝对不可有丝毫动摇。
品质管理必须从公司成立之始立即实行，并将企业管理者推动品管制度的决心，转换成为公司员工的共识和文化，如果企业管理者缺乏决心和魄力，宁可不要轻易尝试，因为半途而废比不推行品管运动的后果还严重。
第三部分 从粗放经营到品质领先第21节 积极推进质量管理
全面质量管理
质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
———戴明
著名管理学家戴明创造了优秀的品质管理理论，其主要观点成为全球全面质量管理的重要理论基础。
戴明的全面质量管理的要点是：
1？郾创造产品与服务改善的恒久目的
最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2？郾采纳新的哲学
必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3？郾停止依靠大批量的检验来达到质量标准
检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法是改良生产过程。
4？郾废除“价低者得”的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5？郾不断地及永不间断地改进生产及服务系统
在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6？郾建立现代的岗位培训方法
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7？郾建立现代的督导方法
督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8？郾驱走恐惧心理
所有员工必须有胆量去发问，提出问题或表达意见。
9？郾打破部门之间的围墙
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及降低成本。
10？郾取消对员工发出计量化的目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工定下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11？郾取消工作标准及数量化的定额
定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12？郾消除妨碍基层员工工作顺畅的因素
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明白何为好的工作表现。
13？郾建立严谨的教育及培训计划
由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14？郾创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A4个字母所代表的意义如下：
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P（plan）计划。
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D（do）执行。
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C（check）检查。
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A（action）行动（或处理）。
全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。
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