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因素，市场赢家专心研析市场的竞争对手，并对产品进入市场后的反应好坏，做全程追踪，直到成功行销产品的所有相关条件都符合要求为止。任何一位商场赢家对产品行销成功与否的判断，皆以是否吻合自己所设定的美好目标为准，而不是别人的标准。
在世界排名前500名的大企业里，商场赢家通常都属于行销派的典型人物，他们深深了解产品广告、市场占有率和消费者的口味。
可是，对中小企业而言，我们自己就是市场上的产品斗士，我们必须承揽一切，从产品样式的设计、包装到推出上市，以及行销收支等。在这过程中，我们像其他人一样地尝试错误，学习市场中重要的行销观念与手法，以及通路的铺设等。
如果我们想要使产品非常成功，通常都能如愿以偿，但是必须要有耐心，在竞争激烈的商场上，耐心是非常重要的一件事，只要有耐心，必能得到预期的回报。
但是，当公司进入成熟期后，我们作为商场赢家的地位，极有可能将会拱手让人，因为商品推陈出新，新的生产厂商也会随时出现并加入市场。因此，我们必须寻求转变，将开拓产品的工作托付给业务经理、行销经理或助理，或是托付给对产品有开拓冲劲并能带动其他人一起冲刺的人，或是托付给了解商品产销结构并懂得消费心理的人，或是托付给像我们一样，对成功行销产品有信心，并且不达目标绝不罢休的人。
那么，你如何寻求一位这样的行销高手？
建议你找个不屈不挠的人，他必须具有创意、行动积极，不达目的不罢休，同时，具有坚毅不屈的精神。这些特质将使他在产品行销受挫时，想尽办法扫除产品通往市场的任何阻碍，并有耐心地处理任何疑难杂症。
你将很容易遇见这样的行销高手，因为他们经常对围绕在周边的人进行游说、鼓吹，即使他们的主张未获他人认同，他们同样令人怀念和钟爱，不过，要注意的是，和这些行销高手打交道时没有在所谓中间地带游走的空间，因为只有加入他们或不相互往来两种选择，这是他们的做事风格。
他们做与不做的行事风格，与我们对商品面临市场变化所采取的方式不同，当我们发现产品优势逐渐消失时，我们可以选择改变经营模式，重新开始或另起炉灶。所谓的改变经营模式就是委托专业经理人在现有的市场中，负责销售、冲刺产品；重新开始则是退回研究室再研发新产品，一切重头再来；所谓另起炉灶，则是在现有市场的地理区域外，开辟新的行销地点。
无论我们的选择为何，在做决定并采取行动之前，我们必须先确定我们的新努力将可确保我们仍属市场的胜利者。商场斗士的精神是，产品还未移至零售商的陈列架上摆设、销售之前，是绝不罢休的。
所以，每一家成功的中小企业都必须依赖一个行销高手来掌控全局，让所有的事情运作顺利。
在中小企业草创初期，行销高手就是企业主本人，但是经过一段时间，当企业主关心的事项趋于广泛之后，企业主必须找寻新的商场斗士以便接替他的任务。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第28节 不要沉溺于单打独斗
改革开放后第一批成功的企业老板几乎都是单打独斗发展起来的，做得辛苦，守得不易是这类企业家的共同特点，他们实现了自我价值，却失去了一个人最基本的幸福。江苏有名的企业家郭敬业就是其中的一个。
20年前，郭敬业辞职以后，选择的第一个产业是纺织业，当时，郭敬业抓住了机遇，他做的绣花被套，在20世纪80年代曾经风靡一时，并在很短的时间火遍了全国。正是这个不起眼的东西，让郭敬业从创业初的10万元钱积累了上千万的资金。
有了1000万，郭敬业买了办公楼，并成为中国罕有自己办公楼的民营企业。同时，他还买了20多亩地，修建了不错的厂房。
正因为郭敬业才智过人，能力极强，其锦绣集团公司是大权独揽，尽管锦绣集团公司的旗下成立了7家公司，但是管理人员并没有像公司一样增加。让人惊讶的是，7家公司的总经理不是别人，都是郭敬业自己。这样郭敬业的身份就是：集团公司董事长、总经理，外加7家公司的总经理。这样繁多的管理职务，几乎让郭敬业分身无术。
创业之初因为资金少，郭敬业什么都是自己一个人做，厂长是他、采购员是他、技术指导也是他，方方面面就他一个人，所谓的员工，就是一批工人，凡是带有一点管理色彩的工作，全是郭敬业自己一个人包揽。
在这样的人才氛围下，郭敬业的每一天都非常紧张。他总是第一个上班，最后一个下班。有太多的事情需要郭敬业自己亲自处理。
最重要的当然是各项资金支出的审批。在锦绣集团，郭敬业把每项资金的使用标准、使用程序规定得非常严格，5000元以下的资金支出，副总经理等高级管理人员可以安排，只要超过5000元，必须要郭敬业亲自审批，仅仅这一项工作，就消耗了他的大量时间。
那时，郭敬业一个人吃睡在工厂里，有一天早上起来，郭敬业忽然爬不起来了，腰部一点力气也没有，自己还不知道原因。后来工人上班了，才把他从床上抬下来，送进医院。
是什么原因使郭敬业们这样拼命呢？一方面是这些企业家沉溺于个人的单打独斗拔不出来，个人能力太强；一方面是对别人不信任，不放心。
尽管集团涉及的产业很多，当问及为什么不聘请一批文化素质高的人才来参与公司管理，郭总坦然说出了自己的心事。他告诉记者，集团以前引进了很多人才，博士、硕士都有，文化素质高，谈吐好，但是这些人个人道德素质太差。说起这些人，郭总掩饰不住自己的气愤，“他们大手大脚不说，更严重的是欺骗，比如让他们跟客户去沟通，方法太离谱了，我根本就看不惯，而且做了一些他们不该做的事情，陪这些人到不该去的地方，我很反感。就说花钱，报销，他本身只用了5000块钱，要报一二万，然后吃回扣，公司里面的业务用私人的名字转走，他们有很多的社会关系，公司很多业务都被这些人暗中转移走了。自己用了很多这样的人才，没有把他们用好，结果给公司造成了损失。”
“每一件事情都要我经手，我不经手就一定会出差错。真是累死了！”这是很多中小企业创业者经常挂在嘴边的一句话，也是他们引以为豪的事。事实上，这些企业的创办乃至壮大，很大程度上是缘于创业者过人的眼光及超人的能力。但是，试想一下：就算你浑身是铁，又能打几颗钉？如果创业者凡事不问大小皆要亲自参与，他怎能期待属下尽早独立呢？无法独立的属下出错的机会自然就大，特别是当事必躬亲的创业者不在场的时候。如果你不希望永远是一家名不见经传的小公司，便最好能做一位懂得授权的创业者，而不要在意公司目前的规模大小。除此之外，事必躬亲的创业者也无法留住真正的人才。一位有创意，有胆识的人才绝不希望领导常相左右。同样地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的绩效呢。
企业的初期也许需要你不遗余力地冲锋陷阵，但当企业摆脱了初创期后，创业者需要进行角色转换———从一名亦帅亦兵的创业者转换成为一个运筹谋划的领导。领导好比坐在帐篷里运筹谋划的统帅，下属则好比是上阵冲杀的武将，领导事必躬亲则好比统帅跑出军帐跨上战马披起盔甲代替武将去上阵冲杀。
有些领导就是喜欢这样，希望随时有人来向他请示，这样可使他觉得自己举足轻重。有些领导过于仔细谨慎，对下属不放心，该放手让下属去做的事情，自己也要亲自参与，恐怕下属们做得不好。其实，表面上看领导的这种做法可起到身先士卒、不畏劳苦的榜样作用，但如果事事都亲自动手，那要下属还有什么用呢？
另外，靠个人智慧创下业绩的领导人还有一个习惯，就是喜欢重用单打独斗而出类拔萃型的优秀员工。这就非常容易造成个人英雄主义的组织气氛。要知道，在现代社会，个人能力是十分有限的。如果在公司初创时期，采购、销售、财务、生产等业务都由你一人来担当这是顺理成章的，但在公司有所发展之后，若再延续以前的做法，实在是有百害而无一利。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第29节 合理授权，发挥众智
善于放权任人
海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。企业管理者善于放权任人，就能充分调动起部属的积极性，使其为企业贡献聪明才智，忘我工作。
用人之忌是揽权不放。管理者放权于下属，一方面是由于公司的事务有大有小，在时间管理上，管理者应优先处理最重要的事情，但却还有很多不很重要的步骤，或是各样琐碎的事情，自己并没有足够的时间，把各样事情都处理妥当，工作无限，但时间和精力却有限，因此，他自己会负责一些重要事务，而把较次要的事务交给下属员工，在“交给”的同时，也是授权。还有一个情况，就是管理者根本就没有处理某些工作的能力，因而必须授权，把权力和责任一起交给下属。
授权并不是授权以后就一了百了，授权需要有效，即是要每个授权都应该为达成企业目标出一分力。故此，授权有一些重点，管理者必须留意，否则，那可能是一项无效的授权，反而误了大事。
首先要考虑下属的情况。这位下属应是乐意接受这个授权，而且也相信他具有善用这授权而完成任务的能力。这是最基本的，如果下属能力不济，那就是错误的授权。
在放任权力之时，管理者要把下属获得的权力，以及有关的工作和职权，说明得清清楚楚。授权以后，管理者就可以放手让下属独立工作，由他配调资源及行动，不能处处掣肘。管理者可从旁监察，定期听取汇报，但不应该再直接干涉。
要做到放权，必须有正确的理念支持，否则，你就可能不愿意放权，不敢于放权或者放权后又忧心忡忡，对下属多方牵制。
能促使管理放权的理念
◎员工是你工作的伙伴◎员工都期望得到管理者的赏识
◎让员工有学习的机会◎允许员工犯错
充分信任下属
有些管理者因不信任下属，失去了减轻自己负担的机会，要想真正地实现企业中权限的扩大和转移，就必须有“这件事交给他做准没错”的气魄。如果下属的创意、企划、提案很好却没被采用，那么对公司和自己而言，都是很可惜的事。管理者应给下属“展现绩效，赢得信赖”的机会。
因此，一个管理者要学会真诚地对下属说：“你办事，我放心”，正确地利用部属的力量，能使工作进展顺利，也能减轻你的负担，让部属觉出领导对他的信任。
在事业经营方面，有的人可以轻而易举地获得成功，有的人虽然卖力地工作，甚至赢得旁人的同情，可是成绩并不见得理想，原因就在于能否巧妙地运用他人的力量。
个人的力量毕竟有限，就