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性而轻价值理性，不能正确处理好价值追求和经济追求的关系，漠视了企业的价值功能，在纷纷扰扰的功利化现实面前，缺乏应有的理性深度和人文情怀，既没有参与市场竞争的经济思维，又缺乏应有奉献品格。陷身于低层次的、短期的、媚俗的汪洋，孜孜于低水平的价格竞争，不少企业在相当长的时期沉溺于单纯的消费状态和工具理性。事实上，没有好的企业文化与企业的发展同步，就不能称其为现代意义的企业，也不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。只有那些具有无时不在、无处不在的宏大使命以及深厚文化底蕴的企业才是具有旺盛的生机和活力的企业。
3？郾核心竞争力带来竞争优势
根植于良好企业文化的核心竞争力是别的企业所不具备或者在较长时间里具备不了的独特的优势和能力，它凸显了企业独特的个性和竞争优势。核心竞争力作为企业的价值核心，是企业创造竞争优势的最重要平台。核心竞争力带来的竞争优势主要体现在以下4个方面：
首先，它能大大提高企业的经营业绩。中外一些具有深厚文化底蕴的企业，它们优秀的企业文化历久弥新。百年老店，基业常青，这正是核心竞争力的价值所在。企业必须重视文化因素在生产经营中的能动作用。在产品同质化加剧、市场竞争愈演愈烈的今天，借助企业文化、企业精神来开拓市场、控制市场对企业经营管理提出了更高的要求。
其次，企业文化具有柔性管理、人性管理等特点，它充分体现了以人为本的管理理念。优秀的企业善于融以人为本的传统精神于现代运作之中，以此作为企业不竭的发展动力。以人为本首先在企业内部，要千方百计地实现和满足员工的自尊和自我表现，关怀员工的高层次需求，将企业建设成为企业人的精神家园。在此基础上，企业构筑人才高地，形成结构合理、素质优良、富有活力的人才群体。以人为本更是凸显顾客至尊的理念和全心全意为广大顾客服务的精神。这种人性化的制度在企业价值创造过程中的特殊地位，在提高企业的核心竞争力等方面的作用是制度文化所无法取代的。
第三，企业文化促进企业建立合理的激励机制和约束机制，优化组织架构和管理手段，充分挖掘员工的积极性和创造性，提高员工的创新意识和创新能力；增强企业凝聚力、向心力、亲和力和员工的忠诚度。员工的工作价值观由原来的工具性———以工作为达到目的之手段的价值观，转变为精神性———寻求工作的内在价值和乐趣的价值观。
第四，企业文化塑造企业的品牌形象，提高企业的知名度和信誉，提升企业无形资产的价值。文化是凝聚在产品及其品牌上的企业精华，又是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。通过品牌的文化力去赢得广大消费者对企业和产品的认同，已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。
企业文化建设要在增强员工凝聚力和提高企业知名度上下工夫。这就需要通过一整套企业识别系统的设计与实施，向社会公众展示企业的个性特征，包括领导群体、员工队伍、企业标识、法人信誉等，从而树立企业的崭新形象。
4？郾企业文化特质
在新的形势下，构建和创新企业文化，树立科学的发展观，促进产业健康和可持续发展，是我们面临的一个重要课题。那么，企业文化的特质是什么呢？简言之：
（1）责任
一个责任感缺失、理念模糊、组织涣散、没有生机的企业是不可能生产出社会效益最优化、经济效益最大化的产品的。
（2）学习
学习能力是企业增值的基本动力，也是企业极其重要的特质。学习的精神决定了企业和个人的竞争力，学习能激发员工的创新意识和自我提高意识。未来企业惟一持久的竞争优势就是有能力比自己的竞争对手学习得更快，不学不行，学慢了也不行。培育企业的学习能力是要营造一种积极向上的学习氛围，倡导企业中每个人成为学习型的个人，使企业成为学习型的组织，从而形成企业的核心能力和强势的企业文化。如此，才能实现企业可持续发展和员工可持续发展。
（3）创新
企业文化的核心理念是应变性和适应性。创新是创新者的通行证，追求卓越，日新月异。在企业内部形成一种不断创新的思想意识和文化氛围，员工竞争的激情将被极大地激发，最终确立求变不求稳的企业文化。相反，在长期缺乏创新的文化环境中，极易产生一种疲乏的、近视的、不愿冒险的企业文化，创新力的缺乏是造成近年来产品同质化的根源所在。
（4）沟通
卓越的企业之所以卓越，其重要原因在于营造一种互动、沟通、交流的企业文化来促进企业发展。首先，在企业内部有着畅通的渠道，进行信息交换，使员工有一致的想法和情感，达到思想和思想的碰撞，经验和经验的汇聚，从而塑造团队意识和合作精神。沟通促生出企业的向心力和凝聚力，激发出员工的活力和潜力。
其次，企业外部的沟通表现在通过持续不断的对话与市场交换着思想并传递着信息，企业在聆听市场的同时也被市场捕捉。这种沟通和对话不仅推动着市场的发展，也促进企业文化更多地适应市场。
5？郾实施是企业文化的关键
企业改革，归根结底是增强企业的活力，适应经济体制和经济增长方式两个根本性转变。如果仅就改革谈改革、就经济抓经济，不把企业文化建设工作放到重要位置，不实施企业文化管理，企业就会缺乏战胜困难的凝聚力和精神动力，缺乏可持续发展的后劲。
在充分认识到企业文化日益重要性的同时，我们也应清醒地看到当前企业文化建设方面存在的一些问题：企业是想通过企业文化形成凝聚力和创造力、从而为企业的发展奠定长远的基础，还是只为企业树立社会和公关形象？是想为企业建立文化，还是纯粹为文化而建立文化？实施才是企业文化的关键，口号如何响亮毕竟是口号，理论完美而不能付诸实施的企业文化只是空洞的文化。通过实施，使企业文化落实到管理实务中去，变成实际的工作能力和工作绩效，从而使企业文化与企业发展战略相互支撑，全面提升企业竞争优势；通过实施，让弱势文化变得强而有力，让优秀的文化变得更加卓越。成功的企业都坚持对价值观的不懈追求
许多中小企业在谈及企业文化与价值观问题时，往往会有这样的说法：对于我们这些中小企业，最要紧的是生存问题，打开市场、搞好销售、积累资本、做强做大才是关键，还谈不上企业文化问题，等企业发展壮大了再谈企业文化和价值观问题。
果真是如此吗？其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司。在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。
美国一家调研公司曾做过调查，表现出色的公司，往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）；在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。
一个企业要做到“基业常青”，必须需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，并不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行，因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。
第四部分 从个人奋斗到团队建设第36节 从财务控制到财务管理（1）
案例：汉鼎公司的财务“控制”
汉鼎公司是深圳市的一家文化公司，我曾经在那里工作过，对其财务“控制”深有感触。老板是精明的山西人，虽然从事的是文化产业，做的是管理图书，但其财务控制十分“独特”，令人咋舌。
首先是人员控制。会计员是老板的小姨子，出纳是老板的弟媳。虽然两人都没有技术职称，据说是为了安全起见特做此安排。
其次是审批把关。最重要的当然是各项资金支出的审批。在公司，老板对每项资金的使用标准和使用程序进行了非常严格的规定，1000元以下的资金支出，总经理可以安排，只要超过1000元，必须要老板亲自审批。
第三，汉鼎公司的精打细算是出了名的，不该花的钱一分也不能花。公司办公楼还是在1996年装修的，8年过去了，如今墙壁斑驳，灯光昏暗，完全不像现代公司的模样。
更让人惊讶的是，在汉鼎公司的办公设施是老而又老，财务管理一律坚持手工做账，没有电脑。别人都用奔4了，公司制作部的电脑还是486、586PC机，那台针式打印机大概是打印机的祖师爷，“咯，咯，咯”直叫，就像那林场的锯木机；一台HP激光打印机也不知买了多少年，像老牛拉破车，慢慢吞吞。制作部主管多次申请换新机子，老板都是以“节约”为由而拒绝。
我算过一笔账，其实买台新机子比用老机子更省钱。一台6L的打印机是3000元，其打印速度是300张/分钟，而汉鼎公司的旧机子1分钟只能打印70张，一部2100P的工具书，用旧机子打印需要30小时，用新机子打印只需7小时，也就是说，用新机子只需一天时间，而用旧机子需要4天时间。一个电脑员日工资成本是50元，加上其他费用也得70元/天，一部工具书用旧机子打印需多花210元的人工费用，一个月制作6部书，就是1260元，仅仅三个月的人工费用就超过新购一台新打印机的费用。
为什么老板不肯换新设备呢？关键在于从一分一毫打拼出来的老板们，养成了“节约”的习惯，只知道财务控制，而没有进行科学的财务管理。
中小企业财务管理的问题
中小企业财务目标的选择问题
财务目标，也称理财目标，是理财活动的出发点和最终归宿，是企业财务活动所要达到的根本目的，是财务活动的最终指向。其功能有：
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导向功能。企�