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真实的结果——使命与评估标准通用电气公司评估标准的调整
在杰克·韦尔奇的领导之下，２０年来通用电气公司一直保持着良好的发展势头。韦尔奇究竟采取了哪些评估方法才能取得这样优异的业绩呢？所有这一切，其实都依赖于公司和全球经济的状况。在担任CEO期间，韦尔奇通过好几个阶段来促进公司的发展，每个阶段都由一个可以不断反复的简单主题和短语组成，另外还采取了一些相关的评估标准。因为通用电气公司是一家规模庞大的联合企业，经营广泛，因此选择的评估标准也要适合通用电气公司的很多企业，这些企业都有自己的商业模式和战略。通过确立首要目标（因为通用电气公司的收入和利润主要来自那里），韦尔奇将通用电气公司的经营重点从传统的制造业转向了服务业，将通用电气公司从一家美国公司改造成为一个全球化公司。
韦尔奇在２０世纪８０年代就开始用一种清晰的战略评估标准对通用电气公司进行改造，要求每个部门都关注自己的竞争能力。他感到公司以往的成功让公司的管理过于集中，需要进行调整。他要求通用电气公司中每个企业都必须在自己的市场上居于第一位或者第二位，这也是他从彼得·德鲁克那里受到的启示。市场的领导者拥有了巨大市场力量和规模，往往更容易取得优异表现。如果你的企业没有居于行业第一、第二的位置，那就必须进行整改， 否则就只能关闭或者出让它。韦尔奇“整改、关闭、出让”的简单主张告诉人们必须做什么，通用电气公司在哪些方面居于领先地位。韦尔奇从公司的战略而不是执行着手，他选择了一个评估标准，促使人们面对自己真实的竞争地位和前景争取优异表现。
２０世纪９０年代，经过重组通用电气公司（当然也受到过打击），韦尔奇将生产力评估标准作为重新调整和建立信心的途径。当时，韦尔奇说：“我们必须寻找使生产力迅速、持续增长的关键。”他关于组织机构的核心主张就是“速度、简化、自信”。为了将这个主张落到实处，韦尔奇采取了一系列重要评估标准，其中包括三条至关重要的要素，“也就是客户满意、员工满意以及现金流。客户满意意味着可以获得更多市场份额，员工满意意味着你将会拥有生产效率高的员工。而且，如果你最终得到了现金流，那也就是说前两者都在发挥作用。”
９０年代中期，韦尔奇采用新的战略目标，取代了自己曾经要求下属公司必须争取行业第一、第二的法则。他要求下属公司经理更加广泛地重新明确自己的市场，（按照这种算法，他们的市场份额当时大都不超过１０％。）制定自己的发展计划。韦尔奇为什么又要进行这次调整呢？因为他懂得“任何严格、明确的规则，都会因为过于简单而无法得到广泛应用。”处在任何组织机构中的人们，当进入评估系统的时候，都具有很大创造性，因此需要定期调整规则。韦尔奇意识到，随着时间的推移，通用电气公司的管理者学会了如何寻求狭窄、独特的市场，以便使自己获得第一或者第二的位置。因此，对于韦尔奇来说，新的挑战就是迫使这些管理者重新关注公司的增长。
１９９６年，韦尔奇开始了自己的改造运动。正如我们在前面已经介绍过的，“六西格玛”评估标准本来是质量评估标准。不过，正如在通用电气公司所实施的那样，六西格玛理论采用了系统的方法，抓住了价值创造的所有因素。在这个过程中，首先要求客户明确自己追求的价值。接着，通用电气公司将产品设计、制造、销售到配送整个过程中的各个因素排列起来，这样，整个系统就可以完全充分地创造客户追求的价值。
韦尔奇非常推崇六西格玛理论，他将数据评估标准与经营理念结合起来，要求通用电气公司中３０万名员工确立共同的目标。比如，他为此设计了一个新的“勇士级别”，根据培训和技艺水平的不同分绿带、黑带、黑带大师三类。韦尔奇将熟练掌握六西格玛理论作为获得晋升的一个条件，因而也就向员工传递了另外一个清晰的信息：赶快掌握六西格玛理论，否则就请你另谋高就。
创新及其不确定性——豪赌未来权衡现在和未来
１９２７年５月，亨利·福特做出了一件惊世骇俗的事情。他在设计新汽车图纸的时候关闭了自己的汽车装配线，并且打发工人们回家。这成为企业发展史上最具讽刺意义的事件之一：一位曾经独自创造了未来的伟人，却无法忘怀自己昔日的辉煌。亨利·福特无法理解，自己曾经制造的非常成功的T型车，竟然也成为了过时的东西。假如没有沉醉于自己过去的创造之中，他肯定能预见即将到来的变化。但是，非常不幸，他被迫关闭了当时世界上最著名的汽车生产设备。
亨利·福特没有想到，一旦人们都拥有汽车，他们的生活就发生了彻底改变。不要忘记，正是福特本人让汽车成为人人都可以买得起的商品。这就意味着，某人购买一辆汽车，可能只是他购买的第一辆汽车。福特从来没有想到，人们还有可能购买第二辆、第三辆，更乐意购买更好的汽车，这种汽车会更加舒适、强劲、时尚。这一切真的发生了！伴随着美国经济的繁荣发展和分期付款购物方式的出现，越来越多的人买得起更好的汽车了。
这也就是说，人们曾经购买的第一辆汽车，现在却要把它当做旧车转让。因而，曾经作为基本的交通工具在市场上风光无限的T型车，现在甚至要以比旧车更低的价格出售了。亨利·福特的竞争对手阿尔弗雷德·斯隆曾经描述说：“当已经拥有了一辆汽车的顾客再次来到车市，将旧车当做购买新车的首付款的时候，他们其实就是卖掉了基本交通工具，希望新车还能为自己提供更多的好处。”
早在１９２５年，福特实际上就应该看到这种局面了。那一年，他的轿车和卡车销量达到了２００万辆。不过，因为汽车市场发展迅速，福特汽车的市场份额已经从５４％一下子跌到了４５％。第二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了１９２７年５月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败。他只能让工人们回家，然后自己开发T型车的“继承者”。
当然，亨利·福特当时的短视还不算是毁灭性的，他的公司最终仍然存活了下来。有些人则没有这么幸运，他们付出了更加昂贵的代价。我们不妨回顾一下最近美国数字设备公司的兼并事件。该公司的创始人迷恋所谓的小型计算机，可直到１９７７年，他们还没能看到人们都希望拥有一台放在自己家里的计算机这一前景。十多年以后，数字设备公司被康柏公司收购。
主要的转变，比如向个人电脑的转变，总是在不断放弃自己过去固有的东西之中进行的。大家都知道，就像化学在２０世纪那样，生物技术将在２１世纪大放光彩。不过，这种简单的概括，对于公司准确掌握何时重新分配自己的资源却没有任何帮助。
孟山都公司是一家著名的化学公司，但是却把自己的未来押在了生物技术上面。显然，孟山都公司的预见是正确的，他们开发了一些产品，这些产品据说可以提高农产品的产量，同时对环境的影响也比化学方法少。比如，孟山都公司培育了抗病虫害的植物，这样，农场主就不必在自己的田地上喷洒数以吨计的灭虫农药。不过，也许有一天将被人们称赞为幻想家的CEO罗伯特·夏皮罗，却由于低估了人们对转基因作物的政治反应而最终输掉了自己的公司和饭碗。可以说，转基因作物从技术上来说已经成熟，但是市场还没有做好准备，还不能接受。当孟山都公司被另外一家公司购并之后，罗伯特·夏皮罗的宏伟规划就宣告终结。今后５～１０年，我们就会彻底明白罗伯特·夏皮罗到底是具有远见卓识的企业家，还是一个纯粹的幻想家。
游走于现实和未来之间，也是具有１２０年历史的柯达公司进入新的数码照相时代所要面临的两难处境。问题不是柯达公司是否要进行转变，而是在何时、怎样进行转变。１９９９年，柯达公司超过８０％的毛收入，也恰好就是它所有的利润仍然来自传统照片。随着数码相机销售的大幅增长（而且这种增长还在加速），柯达公司在数码相机研发上一年的投入达到了５亿美元，引进了相关专家担任主管，并重新调整了公司机构。柯达公司的真正挑战，就是在准备应对数码时代之际没有过早放弃带来丰厚利润的传统照片产业。
市场和技术都在发生急剧变化，孟山都公司和柯达公司就是应对这种变化的两种不同的代表。不过，现实与未来之间的平衡问题———这个根本的两难问题却是普遍存在的管理现状。非营利组织也是如此，而且问题已经显现。现在，非营利组织面临着史无前例的压力，它们被迫将手头的每一分钱都投入到自己的服务中去，投入到今天的项目中去，至于这个项目明天能否产生更大的社会影响力则被远远抛到了脑后。它们的服务理念如此强烈，以至于我们大家都以为非营利组织简直就是将捐赠者的资源传递给受益者的通道。几乎没有捐赠者甚至非营利组织的管理者意识到：如果现在不在组织机构的建设和创新上投资，就无法在明天做得更好。
所有的组织机构都需要规则来促使自己迈向未来，并且回击现在面临的压力。否则，就正如英特尔公司总裁安迪·格罗夫所说的，我们都可能“做得太少、太晚”。格罗夫继而指出：“如何变革管理，存在着很多花言巧语，其实管理者大多讨厌 变革，尤其在这些变革涉及自身利益的时候。”３M公司的创新纪录深受人们推崇，它在过去５年中一直要求各个部门从产品或服务销售额中至少每年拿出２５％投入到创新研究中去。１９９３年，随着竞争的加剧，公司将今后４年中的投入标准提升到３０％。３M公司确定的数据可能有些随意，但是，这些激励机制无疑都在促使我们积极迈向未来。
创新及其不确定性——豪赌未来将赌注押在何处
没有冒险就不会有收获。这句话可以追溯到１６世纪，当时新兴的商人阶层在大海上凭借冒险发财。我们不妨回忆一下创作于１５９６年的莎士比亚戏剧《威尼斯商人》。几乎在哈里·马科维茨因为提出投资组合理论获得诺贝尔经济学奖的４００多年前，莎士比亚笔下的商人就已经懂得了分散自己经营风险的重要性。商人的贵重货物被搬上了６条船，每条船都驶向了不同港口，他们懂得不能同时将所有鸡蛋放在同一只篮子里。
即便威尼斯的资本市场丧失了某些令人向往的东西，像安东尼奥那样的商人对于价值、可能性和风险都已经有一种本能的认识（安东尼奥曾经发誓，如果自己不能按时还款，愿意割下自己１磅肉给债主夏洛克）。所有的决策都在不确定的状况下进行（即便是上述这种奇特的交易），�