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《托普检讨》 上市前夜的一份传真件《托普检讨》 宋氏眼中的“托普问题”
●宋氏眼中的“托普问题”
1997~2001年，经过短短5年的急剧扩张，2002年，托普迎来了生命中的第十年。
十年，对每一个企业而言在时间上都是一个坎；十年，对每一个人尤其是即将迈入不惑之年的宋如华而言，也是最为经受考验的时刻。所谓势比人强——在历史的脚步中，“愿意走的，跟着历史走；不愿走的，历史拖着走”——宋如华脸上挂着微笑，内心却深深焦虑着。
在内，投资传媒“意外”遭挫，与四川各界的关系日益微妙。因风险金问题，托普软件增发的前夜，部分员工尤其是底层程序员掀起了一场“网络暴动”，闹得满城风雨。不打招呼，申花又“突然”易帜；在外，有人质疑宋是第二个“牟其中”，说托普在各地建软件园只是为了“圈地”，也有人甚至包括内部员工也对托普是否具有核心竞争力提出了疑问。
如果说这还只是托普的“显性”问题，那么，2002年4月28日宋如华在成都信息化专题会上的讲话——透露的则是托普现阶段存在的“隐性”危机。
托普发展到现在，我们过去的很多资源都流失了，没有被储存并利用起来。我按《托普典章》的结构关系进行阐述。
第一，公共关系。包括客户、股东、员工、政府关系等。
其中最重要的是客户。客户是我们的衣食父母，是我们的利润源泉，是企业创立和发展的根本动力。非常遗憾的是，我们对客户的重视还仅仅停留在潜意识里，没有把客户资源真正利用起来。我们的客户在哪里？他们的状况怎么样？我们不是很清楚。托普的一些老员工走了，人员合理流动很正常，但是，客户资源和信息留下来了没有？档案馆、陈列馆虽然留了一点下来，但我可以肯定地说，绝对不到这些资源的百分之一。这是一笔多大的损失。托普有很多财产，土地、房产、股东，员工等等，但事实上，托普最大的财富就是平时发生的所有与客户、市场、技术、管理以及与后勤服务等相关的信息资源。
还有就是政府资源。我们接待过的政府领导不少，这些领导的基本资料在哪里？我们的档案馆也有一些，但也极少极少。如果我们把这些资源储存并充分运用起来，将会发挥出多少效用？托普的政府关系会改善多少？做生意要方便多少？办事效率要提高多少？
对此，大家要深入思考。当然，各种社会团体、企事业单位、研究机构等，如果我们都能建立有效的资源数据库，也有很多价值。我们在过去确实做了很多工作，但是存储起来的太少，可供大家共享的就更少了。
第二，托普赖以发展的根本所在是托普的技术研发、产品制造、托普的各种投资和托普的行政管理、规范运行和发展。那么我们的现状怎样呢？我认为仍然是工作做得不少，但相互间的资源无法取得共享。
第三，托普事业发展的某些资源，一是人力资源，二是制度资源，三是信息资源，四是档案，五是物业，这些资源我们也没有很好地加以利用和共享。
第四，是内部控制。主要反映在财务、资产两个方面。
应该说，托普有一套内部财务、资产管理体系，但是，这套体系目前不是非常可信和可靠的。举个例子，比如金融，目前我们是这样操作的：各地员工每天晚上等银行的对账单来了后就将财务数据输入计算机，然后发给金融方面的负责人，负责人汇总以后又发给我，告诉我今天支出多少，收入多少，银行里还有多少存款等等，如果是糊涂的老板，他会对这些感到很满意，不糊涂的老板会想这都是下面报上来的数据，不一定准确可信。如果这些数据都是银行直接发给我的，那肯定是真实可信的，否则银行要负法律责任。
这就我刚才说的感情管理的问题。我们不能以信任为基础建立管理体系，那是会出问题的。我们的财务人员是很辛苦的，天天加班加点，很早以前就有人对我讲，如果会计告诉老板，我全部做完了，一点都没有错，他是骗你的，除非那是一年一次的账，是真实简单的账，你自己已经很清楚了，他就骗不了你。因为做这些事情的人，这些都是主观的。我们现在主要的问题是控制和服务处理不好。
……
我们托普是强大的，也是弱小的。托普有6000多名员工、100多万平方米的建筑面积、1万多亩土地、三家上市公司、140多家子公司、资产超过100亿等等，但是我们也比较弱小，我们的管理体系还存在问题，大家知道靠感情管理叫感情用事，是比较低级的管理；我经常在讲，托普现在的管理到底是什么水平？现在托普有很多人在很多方面的管理跟七品芝麻官的管理差不多，这只是领导，不叫做管理。管理有一套体系，根据每个人的特点，充分发挥其特长，和信息化管理要求比较，我们仍然显得比较落后。
托普既有可能走向经济王国，也有可能遭受灭顶之灾。
托普历史上曾经遭遇到了一些困难，虽然没能毁掉托普，但是我们绝对不能掉以轻心。我们说托普真正要发展，靠的是核心竞争力，但是托普的核心竞争力究竟在哪里？大家也要思考一下，自己领导的部门、公司核心竞争力在哪里？有人曾经说过，托普那么大，是不是外强中干？社会上的人看到托普这么大，有的人赞叹不已，有的人嫉恨不已。但托普的“中”是不是干的？干在哪里？存在着哪些问题？我们公司是在中国不成熟的市场经济环境下发展起来的，我们员工来自五湖四海，来自各种各样不同的单位，由此形成的管理体系、经营理念、企业文化是一个大杂烩，很多人看到了托普好的一面，但也有人觉得托普是又一个大型国有企业。我们确实有很多方面都像国有大型企业。长征被重组了，我们是不是也甘心被重组？大家要好好想一想。我们办事，推来推去、办事效率低下、明争暗斗、拉帮结派的现象很多，跟国企差不了多少。
对此，大家要深入思考并作自我批评。托普现在已经有了这么多资源，但是现在究竟还有哪些东西在困扰我们？我们面临的问题又主要有哪些？在工作中又有哪些误区和怪圈？
目前有很多对托普在认识上的误区，主要有：一、我们托普、托普人创造了很多奇迹，做到了很多别人想不到、做不到的事情，但是，我们托普人是不是就战无不胜？会不会有一天不堪一击？如果不是战无不胜，那会在哪些点上栽跟斗？二、别人说我们资本运作搞得好，我是资本运作高手。如果是，那真好，因为我到现在还不是很清楚资本运作。而我们要建立托普经济王国，不会运作资本也不行。资本市场是真正提高企业资产、资本和市值地方。资本市场具有很好的未来发展性，IT企业是推动未来社会发展的极其重要的力量，搞IT的人谁不与资本市场结合起来，他必然被淘汰。三、现在社会上有一种说法：宋如华及其同僚是不是坏人？我们这次搞信息化就是要自上而下，把所有的员工的积极性都调动起来，要破除宋如华及其同僚是坏人这种说法。信息化靠的就是要人人作贡献，人人来参与。
另外，对托普的认识上的一些怪圈：一是社会怪圈。目前我们这个社会是一个信用尚未健全的社会，由此带来了很多问题。同时我们的社会还是一个贫穷的社会。托普在股市上拿了几个亿，就会有人说托普是在“圈钱”！其实我宋如华一分钱都没拿，我们发给相关人员的奖金，也不是从股市上拿来的钱，而是从其他地方赚的钱。这个社会没有信用，大多数人的素质也还比较低，托普要建立经济王国要走比较长的路。二是管理怪圈，就是把简单问题复杂化。说到ERP，有多少人搞懂了？技术上我虽然不是很清楚，但在概念上我是托普最了解ERP的人。没有搞懂公司管理流程、财务管理流程、人事管理流程、物资管理流程等等，也没有搞懂ERP到底是一种什么样的技术、要达到什么目的的人，不可能把ERP做好。所以做事情、搞管理必须要对事情认识清楚，没搞清楚就不能做，做了肯定出问题。我本人的历史就证明了这一点，凡是我搞清楚了的事情都成功了，如川长征重组；我没有搞清楚的都失败了，比如托普的国际化就不是很顺利，目前还在探索之中。所以，我们做每一项事情都必须要把情况搞清楚，绝不能把简单问题复杂化。这是个大问题。三是自我怪圈。托普干得好的人，都是心态比较好的人，保持良好心态比较久的人。反之，心态比较差的人，事情就会干不好。
这一切烦人的不利信号，让“要风得风，要雨得雨”惯了的托普快乐并痛着。2001年，中国在17年长跑后终于加入WTO，所有人都会说：WTO既是挑战，也是机遇。但挑战到底挑到了哪里，机遇该如何把握，并不是说一说和做一做就能回答的。这一如宋如华其时的茫然——要掌控局势，下一步到底该怎么走，内外资源到底该如何有效整合……
7月18日，就是托普十年的生日。1992年的那天，宋如华没有料到会有今日之宏图伟业，想想1996年托普还差点“一命呜呼”，他知道十年该有个总结了。一纸诉状把申花足球俱乐部告上法庭的同时，2002年4月，宋如华开始了在全国的托普“思想总动员”，即宋给下属训话，讲托普内部管理流程重构，要实行“信息化”战略。
前述讲话，就是其中的一次。此外，3日在嘉善，他讲“管理一体化，把信息化落到实处”；25日在北京，他讲托普集团“信息化建设与企业竞争力的重塑”；27日在上海，他讲“信息化建设与企业发展的未来之路”。同一天，COLL集团报告会上他又讲了托普集团整体架构的战略构想以及信息化建设的重大决策……
五次讲话报告的录像被分送到集团其他区域公司，统一组织学习。
《托普检讨》 上市前夜的一份传真件《托普检讨》 攘外必先安内
●攘外必先安内
一棵树，画家看着是一片风景，木匠看着是一把漂亮的椅子。
“有的人说托普发展得这么好，是因为资本运作搞得好，修建了很多软件园，买了很多土地”。在上海的报告会上，宋如华看到的是这样的“一棵树”，“这些说法并不是没有道理。但是，这些都是表面的原因，真正能看清托普发展实质的，还是我们托普人自己”。
十年，宋如华认为托普经历了三个发展阶段：第一阶段是借鸡生蛋、搭车上路；第二阶段是发展自己的核心技术与核心竞争力，“赚了钱，又有了显示屏、有了电脑、有了软件，托普拥有了在国内有竞争力的技术和产品”；第三阶段，产业基地建设——“与中国实情结合，与软件产业结合，我们在全国建了很多软件产业基地，以基地建设推动托普发展。这些基地是独家投资，主要以自己使用为主。这是非常巨大的平台。”
照此“发展逻辑”推论下去，宋如华说——
社会上有