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但是，宋如华一直没有放弃让托普做世界一流企业的梦。
在2001年的工作总目标中，宋如华挟资本运作的雄风提出，“将在美国弗吉尼亚、南非约翰内斯堡、法国巴黎、美国辛辛那提、中国香港、澳大利亚悉尼、美国休斯敦、新加坡、韩国汉城、爱尔兰都柏林建成分公司。此外，还将在美国圣何塞、加拿大渥太华、美国纽约、日本东京、巴西圣保罗和印度班加罗尔设立国外办事机构。”
为了推进国际化进程，宋如华号召集团高层人员全部起英文名字，自己的英文名字叫“Harrison”——取自20世纪80年代初期一部知名电视连续剧《哈里森敢死队》，并组织集团高层人员轮流到美国考察，派心腹人员先后赴美国、欧盟、澳大利亚、日本、韩国等地设立办事机构，负责人多数为亲友和同学。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 托普有多少个财务总监
●托普有多少个财务总监
雾失楼台，月迷津渡。如果说托普经济帝国最后的沦陷，是宋如华自己一步一步铸成的，那么，脆弱的资金链、混乱的财务管理制度，则是宋如华每一步中最致命的弱点。
一位后来到新希望应聘工作的原托普资深员工，据说被“考问”的第一问题就是“托普有多少个财务总监”。别说该资深员工不能回答，就是宋如华本人可能都难以解释清楚。因为托普的财务管理一直没有被真正理顺过——一方面，托普盘子大，但一直没有明晰的主业，每年的营业收入起伏很大，对外却要显示出高成长的高科技企业形象，要把账做好看，确实不容易；另一方面，托普的管理层有意无意地使财务管理处于相对混乱状况。为了在重组期间把报表做好，托普采取了一些超常规手段，例如把无形资产在资产重量的比例加大，把应收账款计入销售收入等，谎言说到最后，可能也被当成了“事实”。
有一个让人哭笑不得的例子。托普的一位经理因部门工作需要，在内部银行发生业务借款，每次费用发生后都及时结清，决不拖延。但在年底结算时，收到通知说还有1000元借款未结清。该部门经理到财务部想问个为什么，结果全部核算下来，又变成了负的2000元，即该经理个人垫付了部门业务费。该经理百思不得其解，因为他自己从没有垫过钱，怎么还有自己的“垫付款”呢？
2001年前后，通过托普软件增发圈得近10亿现金的宋如华，除了大肆胡乱投资外，在托普内部也掀起了一股“奢靡”的享受之风，比如以“双百万工程”的名义鼓励高管人员贷款买车买房，再比如高得离谱的出差补助等。
为了让大家出差能“住得舒服一些”，也体现“大公司的派头”，托普规定副总经理以上人员出差必须住当地“三星级及以上宾馆”，总经理级的出差补助为每天500元（含住宿费，下同），副总裁级为600元，董事会成员为800元，宋则在1000元以上。为防止“把出差当作日常工作”，托普规定连续出差7天以上不能按出差报销，只能享受驻外补贴。
然而在实际在操作中，一些“聪明”的托普人可谓是绞尽脑汁、“百花齐放”。非常普遍的情形就是，出差时，随便找一个旅馆，价格在100元左右最好，胡乱呆上几天，然后就“飞”回来报销出差补助，一趟差下来，少则净赚一两千，多者三四千；有的甚至根本就没有去出差，躲在家里休息几天，再随便弄一些外地住宿发票，同样报销。对于“连续7天”这个“门槛”，一些“聪明”的托普人自然也有对策，那就是每次出差绝对不超过这个数，最好是6天后就回来，一点都不违规，在家休息几天，然后换一个地方又出差去了。
那时候，托普内部最流行的问候语，就是“回来了？！”至于出差有无必要、出差到底干什么去了，一般很少有人会问，因为这个“出差”只有相当级别的领导才能享受，而真正做事的基层员工是无法享受这个待遇的。
在托普内部，有一个曾被广为“称颂”的典范，那就是华东区一个主管后勤的副总裁，在充分运用了上述游戏规则后，一个月仅“出差”就净赚近万元。华东区总部在上海，同时还管辖着宁波、绍兴、常州、威海4个园区，此外正在建设软件园的还有南京、金华等地，于是这位副总裁每个月的绝大部分时间都是奔波在这些园区之间，当然每周他都是要回上海总部一趟的——为报销费用的需要。华东这几个园区都有托普自己的接待中心，扣去每天100元的住宿费用以及其他的一些开支，该副总裁的“出差”净收入可想而知……
管理相对混乱的财务，当然也可以使托普抹除一些原始记录，便于上下其手。2000年，为了应付国家审计署的审计，托普集团借口搞ERP项目、已把财务资料提供给外方公司为由，“拒绝”提供资料。实际上，早期原始财务凭证早已被偷偷转运到绍兴保存。
和牟其中不同，宋如华的资本运作是有一些实业基础做支撑的，正因为如此，其手段才更具有欺骗性和危害性。但是，就像希腊神话中那个威猛的勇士阿戈琉斯一样，宋如华这个在资本市场呼风唤雨的“英雄”却有一个致命的弱点——他的脚跟——“现金流”。
作为心已放纵的“游牧部落”，托普的资金链是靠一系列悖论维持的。由于主业经营产生的现金流无法支撑其资本扩张的速度，托普不得不依靠银行贷款维持每日庞大的开支，而媒体不断的曝光和质疑报道恰好击中了托普致命的弱点。
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 自称败笔的“双百工程”
●自称败笔的“双百工程”
“一流企业，二流人才，三流产品”，宋如华曾如是评价托普。1997年7月，一则《归来吧，离群的孤雁——致曾经在托普奋斗过的朋友一封公开信》刊登在了《托普报》——
亲爱的朋友：
肯定，你对在托普的往事仍历历在目，同样，我们对曾经共流血流汗的你铭记在心，托普史册已经载录了你的名字，托普事业的高速发展有你的贡献。托普没有并且永远不会忘记你。
托普集团正在宋总的领导下继续艰苦创业，迄今成为国家科委授牌的四个软件产业基地之一，是四川省和成都市重点支柱产业骨干企业，已经完成股份制的规范化和托管工作。年产值逾2亿元，资产18亿元。但这仅仅是托普发展史上的一个阶段，还远远没有实现我们规划的宏伟蓝图，肯定也没有达到你们期望看到的托普的目标。百尺竿头，更上一步，托普集团力争在本世纪末成为西部地区乃至中国信息产业的领头羊。
由于种种原因，你暂时离开了托普，也许，你已有所成就，也许，你仍在事业的道路上苦苦求索。朋友，我们曾经拥有共同的托普，我们为什么不能再一次拥有共同的理想和追求。
正值举国欢庆香港回归，托普庆祝成立五周年之际，为什么不来托普坐一坐，谈一谈，叙叙旧，我们应该在新的发展机遇来临前夕，找到更加宽阔的发展和合作舞台。
归来吧，离群的孤雁！
这封公开信除了向“李建友们”暗示，托普又活过来了；另一方面也透露出极速扩张中的托普，非常缺乏人才，尤其是高度认同托普企业文化的人才。人才匮乏，是所有企业在快速扩张时都会遭遇的“瓶颈”，网罗到人才后，如何实现“人尽其才，才尽其用”，才是考验一个企业管理者水平的关键，也是观察一个企业是否规范化运作的重要窗口。但宋如华一旦走上资本运作的不归路后，人才最后如技术、产品一样也成了摆设，“招聘5000名软件工程师”，就是宋如华在托普登峰造极时编制的一个类似“皇帝新装”的故事。
托普在人力资源管理上暴露出来的问题，还不仅仅这些。
重组川长征成功后，宋如华在1999年提出要搞一个“双百工程”。所谓“双百工程”，即培养和引进100名高级技术、市场和管理人才，每人提供价值100万元的待遇，使其能够有良好的生活环境和施展才能的工作机会。
“双百工程”实施后，确实吸引到了一批人才加盟托普，他们有从海外归来的博士和外籍人士，也有在国内知名企业身居要职的专业人才等。作为托普集团的“高、精、尖”人才，他们确实也为托普软件2000年增发、托普科技2001年香港上市以及宋如华全国“圈地”起到了非常重要的陪衬作用。但是，宋如华个人对资本运作的严重“偏好”限制和制约了这批人才的发挥空间，企业内部复杂的派系之争又牢牢捆住了这批人才的手脚——这也是托普不惜重金引进数十名高级人才而被宋如华自称为“败笔”的内部原因。
至于外部原因，宋如华的解释也很清楚，“我曾招了一大批海归派。高科技企业的第一个误区是科学家能搞企业，第二个误区是引进海归派。中国改革开放比较晚，出去的大部分都是1989年前后，读完书后去工作，在企业中没站到很高的位置，没有进入核心层。我们把刚毕业的‘哗啦啦’用，一用发现不是那么回事，所以我们裁减了这批人。”
古人为用人不当的管理者画了一幅画：“驭之不以其道，而曰：天下无马！”宋如华自称“双百工程”为败笔，不正是他那“天下无马”的心态吗？
《托普检讨》 无事可做的“软件工程师”们《托普检讨》 底层员工“网络暴动”（1）
●风险金事件：底层员工“网络暴动”
在托普集团内部，技术产品和技术人员的地位实质上的边缘化与管理层口头宣讲的日益重视形成了强烈的反差。2002年，“招聘5000名软件工程师”，有人说，托普深深伤害了全中国程序员的心。话可能有点过头，但作为一家自称高科技的企业，是否伤了程序员的心，宋如华最明白。两年前，就在托普软件增发的前夜——2000年3、4月间，一次“非常偶然的”事情最后演变成了大规模的群体网络冲突，对象是托普底层的员工，也有程序员。
按照托普集团风险金制度的规定，月工资在2000元以上的员工必须扣掉40％的风险金，每季度末返还20％，还有20％年底根据年度考核确定返还比例。2000年3、4月间，因工资延迟多日未发，而托普集团人力资源部又没有提供任何解释和说明，部分员工围绕风险金问题提出了抗议。以“炎黄在线”的网页开发人员开贴为发端，近百名托普技术人员在内部BBS上发泄不满，更有人把帖子转发到了外部的网易、新浪、搜狐等论坛。
正值托普软件实施增发的倒计时阶段，内部风波可能引发的连锁反应可想而知�